Продолжение. Часть 1
Проблему описал. Каким я видел ее решение?
Последней каплей моего “терпения” был опросник, который нам разослали, когда я еще работал в бестбае (www.bestbuy.ca). Это был чисто классический опросник, проходящий раз в год. Видимо, он показался мне настолько не эффективным и тупым, что пришедший в голову вариант решения проблемы был прямой противоположностью:
- Полная анонимность (вместо конфиденциальности).
- В сотню раз короче, только 2 вопроса, один количественный (для отслеживание трендов), а второй качественный (для выяснения что не так). Подумывал использовать известную систему, которая называется Net Promoter Score (NPS). Она как раз устроена так, как я и хотел. Первый вопрос со шкалой от 1 до 10: “How likely would you recommend this product/service to your friend?”. Вариация для сотрудников была бы “… recommend this employer…” = “Посоветовали ли этого работодателя своему другу?”. Второй вопрос – просто открытый комментарий, можно туда написать все, что хочешь. Минус: NPS – это зарегистрированная торговая марка, за использование которой нужно платить около 2000 долларов в год. При больших оборотах, несущественно, но для начала было дороговато.
- Более регулярно, может раз в месяц, а то и чаще (вместо 1 раз в год).
- Красивый дизайн (вместо уродских таблиц из начала 2000х годов).
- Отображение поступающих ответов в панели управления в режиме реального времени (вместо 1-2 месяцев пока компания-подрядчик, проводящий опросник, обрабатывает результаты; уму не постижимо, как такое еще существует в наш век высоких технологий, когда вся информация доступна практически мгновенно).
- Более доступная по цене (вместо десятков тысяч долларов за каждый проведенный опросник, совсем с ума сошли). Для маленьких и небольших компаний классические методы недоступны по цене, жутко дорого.
Я сделал на бумаге несколько набросков (буквально 4 страницы) и забил встречу с начальником нашего отдела кадров, где я в тот момент работал (www.vancity.com). Начальница выслушала меня и, даже не взглянув на наброски, сказала, что им такое не подходит, потому что они буквально несколькими месяцами раньше разработали и запустили свою собственную систему вопросов и параметров, которые охватывали не только удовлетворенность сотрудников на работе, но и вообще все параметры счастливого человека (здоровье, семья, социум, работа, и еще несколько областей). С моей точки зрения, их система была совершеннее и грамотнее, но я хотел начать с более узкой специфики, и потом растить ее дальше. Не исключено, что со временем я бы пришел к тому же видению, что и у них. Это уже был совсем другой уровень. Но не без своих недостатков, например, такая методика будет выявлять намного больше человеческих проблем, не только работа, но и все остальное. Возникает вопрос – как работодатель, насколько сильно ты можешь повлиять на моменты, не касающиеся работы и происходящие в нерабочее время? Для этого нужны будут совсем другие ресурсы, которых у меня на тот момент точно не было. Спустя 2 года после запуска той системы, мой работодатель понял, что она не работает так, как им хотелось, и они решили вернуть тот самый отстойный традиционный опросник (в дополнение к этому новому). Когда я увидел этот вернувшийся опросник классического формата, который уже многими замечено, не выполняет свою функцию, я сразу же написал президентше, что это все фигня, и я могу рассказать, как это нужно делать. После недлительно переписки, она состыковала меня с CFO, не знаю как по-русски такое называется, самый главный по финансам, и она также еще была ответственная за кадровую политику. Встретились с ней и я поделился своими знаниями и наблюдениями. Она предложила включить меня в группу, занимающуюся разработкой и улучшением этих опросников. Я с радостью согласился =) Отвлекся…
После первого отказа я пошел разговаривать с начальником отдела кадров с одного из предыдущих мест работы (того самого стартапа, в котором я проработал 3.5 года и много летал, кстати в одну из командировок – в Пекин – я как раз и ездил с этим начальником отдела кадров, так что у нас с ним были более-менее близкие отношения. Поговорив с ним, я понял, что одного показателя будет недостаточно, пришлось расширить идею до 3х показателей – happiness, productivity, loyalty. По его словам это была тройка самых главных и взаимосвязанных вещей. Если сотрудник счастлив, то он лоялен и продуктивен. Мой расчет был на то, что я заключу партнерское соглашение с этим бывшим коллегой и буду использовать его знания, коллектив в компании и связи в индустрии кадровиков, чтобы сделать продукт, который будет превосходно решать его проблему, оттачивая наше решение на компании в которой он работал. А далее – я бы надстроил дополнительные функции, чтобы расширить свое предложение и выйти на других клиентов (используя его связи). Взамен этого я предложил ему 1 год бесплатного пользования сервисом после того, как мы запустимся. Ему предложение понравилось и мы ударили по рукам.
Удалась ли задумка?
Часть 3 ->
